Ten serwis używa cookies i podobnych technologii, brak zmiany ustawienia przeglądarki oznacza zgodę na to. Więcej » ×

A A+ A++ A A A A A

PRACOWNIK SAMORZĄDOWY

Tematy: Pracownik Samorządowy

Aktualności

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Prawo i orzecznictwo

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Pracownik Samorządowy

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Ekonomia i finanse

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Styl życia

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Pracownik samorządowy - Zarządzanie

Dokonując wyboru metody wartościowania należy brać pod uwagę kilka czynników. Poniże charakteryzujemy podstawowe spośród nich.

 Czynnik prawny

Przy wyborze metody należy mieć na względzie obowiązujące przepisy prawa pracy.

Obok wskazanej wyżej pragmatyki służbowej dla pracowników samorządowych, podstawowym aktem prawnym w tym zakresie jest oczywiście Kodeks pracy.

Jednymi z podstawowych zasad prawa pracy jest zasada równego traktowania oraz związana z nią zasada niedyskryminacji.

Zgodnie z pierwszą zasadą, pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy.

Z dyskryminacją bezpośrednią mamy do czynienia wtedy, gdy pracownik z jednej lub z kilku przyczyn określonych wyżej był, jest lub mógłby być traktowanyw porównywalnej sytuacji mniej korzystnie niż inni pracownicy.

Dyskryminowanie pośrednie istnieje wtedy, gdy na skutek pozornie neutralnego postanowienia, zastosowanego kryterium lub podjętego działania występują lub mogłyby wystąpić niekorzystne dysproporcje albo szczególnie niekorzystna sytuacja w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

Zjawisko tego typu dyskryminacji może dotyczyć wszystkich lub znacznej liczby pracowników należących do grupy wyróżnionej ze względu na jedną lub kilka przyczyn określonych wyżej (chyba że postanowienie, kryterium lub działanie jest obiektywnie uzasadnione ze względu na zgodny z prawem cel, który ma być osiągnięty, a środki służące osiągnięciu tego celu są właściwe i konieczne).

Z tego punktu widzenia należy przyjąć, że im bardziej obiektywna metoda wartościowania stanowisk pracy zostanie zastosowana tym jest mniejsze zagrożenia zarzucenie pracodawcy naruszenia którejś z wymienionych wyżej zasad. Czynnik prawny przemawia za zastosowaniem metod analitycznych.

 Wielkość i struktura organizacyjna jednostki

Im mniejsza jednostka, pod względem liczby pracowników, tym więcej czynników przemawia za przeprowadzeniem wartościowania jedną z metod sumarycznych. Jak wcześniej podkreślano, zaletą metod sumarycznych jest stosunkowo niski koszt, natomiast wadą ryzyko nieprecyzyjnych wyników.

W mniejszych jednostkach ryzyko to można zminimalizować. Łatwiej jest, niż w dużych jednostkach dokonać oceny opierając się na intuicji, ponieważ osoby dokonujące oceny z reguły dobrze znają charakter pracy, obciążenia oraz trudność pracy na poszczególnych stanowiskach, a także dobrze orientują się w strukturze organizacyjnej jednostki.

 Przewidywany koszt wdrożenia

Wartościowanie stanowisk pracy metodą sumaryczną jest prostsze i mniej kosztochłonne.

W przypadku metod analitycznych nawet jeżeli osoby zarządzające jednostką nie zdecydują się na zlecenie przeprowadzenia wartościowania podmiotowi zewnętrznemu, kosztów nie sposób będzie uniknąć. Będą to przede wszystkim koszty pracy osób zaangażowanych w pracę zespołu wartościującego oraz koszty ich przeszkolenia.

 Dotychczasowe doświadczenia w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji

Jeżeli jednostka posiada już doświadczenia z wdrażania nowych rozwiązań w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim warto wyciągnąć z nich wnioski.

Uwaga ta dotyczy zarówno doświadczeń pozytywnych jak i negatywnych.

Przykładowo, jeżeli wcześniej powoływano już zespół roboczy, którego rezultaty pracy nie zostały zaakceptowane przez pracowników, należy się zastanowić nad zasadnością stosowania którejś z metod sumarycznych, które w dużej mierze opierają się na autorytecie zespołu osób dokonujących wartościowania.

 Zrozumienie założeń oraz akceptacja metody przez pracowników

Łatwiej jest wyjaśnić pracownikom zasady przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy metodą sumaryczną. Z drugiej strony metody analityczne są bardziej obiektywne i mogą dać bardziej „sprawiedliwe" w rozumieniu pracowników wyniki, co z kolei przełoży się na ograniczenie konfliktów, które mogą wyniknąć na skutek ujawnienia wyników wartościowania czy pokonania oporu pracowników wobec zmian.

 Cele przeprowadzenia wartościowania

W przypadku wyboru metody analitycznej, wykorzystanie wyników wartościowania nie musi ograniczać się tylko do kształtowania polityki płacowej ale może służyć również do innych celów takich jak kształtowanie polityki w zakresie doskonalenia zawodowego, awansowania, podnoszenia kwalifikacji, motywowania pracowników, rekrutacji i selekcji kandydatów. Zastosowanie metod sumarycznych nie daje tak dużych możliwości.

Źródło: B. Skóbel, "Wartościowanie stanowisk pracy w jednostkach samorządu terytorialnego. Poradnik", ZPP, Marzec 2011 r.