Ten serwis używa cookies i podobnych technologii, brak zmiany ustawienia przeglądarki oznacza zgodę na to. Więcej » ×

A A+ A++ A A A A A

PRACOWNIK SAMORZĄDOWY

Tematy: Pracownik Samorządowy

Aktualności

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Prawo i orzecznictwo

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Pracownik Samorządowy

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Ekonomia i finanse

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Styl życia

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Pracownik samorządowy - Zarządzanie

W ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi wyróżnić możemy cztery główne obszary działania:

  • projektowanie i organizację pracy, a zatem całokształt działań ukierunkowanych na stworzenie struktury organizacyjnej, w której będą funkcjonowali pracownicy. W obszarze tym mieści się całokształt zagadnień związanych z projektowaniem stanowisk pracy,
  • zarządzanie przepływem pracowników. Podstawową częścią tego obszaru jest pozyskiwanie pracowników obejmujące w szczególności planowanie zasobów ludzkich, rekrutację i selekcję. Obszar ten obejmuje jednak również przepływ wewnętrzny pracowników w organizacji oraz ich zwalnianie,
  • doskonalenie zawodowe,
  • zarządzanie wynagrodzeniami. Mieszczą się tutaj w szczególności takie działania jak wartościowanie stanowisk pracy, tworzenie struktur zaszeregowania i struktur płac, systemy motywacyjne (M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 33).

We wszystkich tych obszarach podejmowane decyzje zarządcze winny być oparte na jasnych i przejrzystych kryteriach. Kryteria takie mogą być wypracowane odrębnie dla poszczególnych obszarów. Grozi to jednak niespójnością, a w skrajnym przypadku wewnętrzną sprzecznością, podejmowanych działań ze wszystkimi negatywnymi skutkami z tym związanymi. Należy zatem poszukiwać takiego modelu, który umożliwi kompleksowe podejście do wszystkich wymienionych wyżej obszarów (z ewentualnym wyłączeniem obszaru pierwszego).

Takim modelem jest zarządzenie przez kompetencje, a zatem model, który zakłada podejmowanie wszelkich decyzji pracowniczych w oparciu o analizę kompetencji – pożądanych z punktu widzenia organizacji i posiadanych przez jej pracowników. Jest to zatem taki sposób prowadzenia polityki personalnej w danej organizacji, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i selekcja, ścieżki kariery i następstw, oceny pracowników, szkolenia, systemy motywacyjne, itd.).

Inaczej mówiąc, jest to budowanie wspólnych relacji, pozwalających na tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach zarządzania zasobami ludzkimi (G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 46, za: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, s. 83).

Zarządzanie przez kompetencje pozwala zatem na posługiwanie się jednym zbiorem kryteriów, w podejmowaniu większości decyzji z zakresu szeroko ujętego zarządzania zasobami ludzkimi.

Dla porządku należy zwrócić uwagę na różnicę między pojęciami zarządzania przez kompetencje i zarządzania kompetencjami.

To pierwsze oznacza podejmowanie decyzji zarządczych w oparciu o analizę kompetencji; to drugie zaś ogranicza się jedynie do zapewnienia odpowiedniego poziomu wiedzy i umiejętności (w tym społecznych) w organizacji. Zagadnienie to wymaga jednak ostrożności, gdyż część piśmiennictwa nie uwzględnia tej różnicy znaczeniowej.

Zarządzanie przez kompetencje wymaga by każde ze stanowisk pracy zawierało opis kompetencji progowych i kompetencji kluczowych, pożądanych na danym stanowisku. Opis taki przyjmuje postać profilu kompetencji stanowiskowych.

Zgodnie z formalną definicją profil kompetencji to uporządkowany zestaw kompetencji zawodowych (wiedzy, umiejętności, cech osobowości, postaw, zachowań) charakterystyczny dla danego stanowiska, roli organizacyjnej lub zawodu, który jest wykorzystywany jako wielofunkcyjne narzędzie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji (M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 168).

Opracowanie profilu kompetencji nie stanowi problemu w odniesieniu do kompetencji technicznych – jak wskazaliśmy wyżej wyrażają się one poprzez zobiektywizowane, a zatem jednoznaczne, warunki (tym samym mogą być one określone bez konieczności uzgadniania redakcji dla poszczególnych stanowisk).

Odmiennie przedstawia się sytuacja w odniesieniu do kompetencji behawioralnych. Poszczególne cechy charakterologiczne mogą być bowiem różnie rozumiane przez różne osoby. Tym samym te same cechy występujące w opisie dla dwóch stanowisk – o ile nie były wcześniej uzgodnione – mogą oznaczać coś zupełnie innego. Pokazuje to konieczność stworzenia jednolitego języka opisu kompetencji behawioralnych. Słownik taki nosi nazwę struktury kompetencyjnej (modelu kompetencyjnego).

Struktura kompetencyjna zawiera, sporządzone w odpowiedniej postaci, wyjaśnienie co oznaczają dla danej organizacji poszczególne kompetencje.

Stworzenie takiej struktury:

  • pozwala to na wypracowanie uniwersalnych definicji czynników determinujących efektywność pracowników. Umożliwi to osiągnięcie stanu, w którym jednostki w różnych działach i na różnych poziomach firmy będą w ten sam sposób rozumieć podstawowe zagadnienia, np. jak powinno wyglądać dobre przywództwo, czy na czym ma polegać efektywność pracy zespołu,
  • stwarza szansę osiągnięcia wyższego poziomu spójności i konsekwencji w procesie oceny efektywności i jakości pracy. Dzięki temu osoby oceniające będą wiedziały – niezależnie od tego, czy uczestniczą w selekcji kandydatów, czy też dokonują okresowych ocen pracowników – na czym polega dobra praca oraz jakie elementy należy poddać szczególnej ocenie, a jakie można pominąć.

Jeżeli wszystkie kompetencje w danej strukturze można odnieść do wszystkich stanowisk lub ról w danej organizacji mamy do czynienia z ogólną strukturą kompetencyjną. W przeciwnym wypadku mamy do czynienia z wyprofilowaną strukturą kompetencyjną.

Coraz silniej dominującym trendem w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest opracowywanie ogólnych struktur kompetencyjnych połączone z wykorzystywaniem podejścia typu „menu". Oznacza to, że w organizacji istnieje jedna struktura kompetencyjna ustalająca wspólny język, z której do opisu poszczególnych stanowisk czy ról wybiera się kompetencje adekwatne do specyfiki danego stanowiska lub roli.

Rekomendujemy zastosowanie takiego podejścia w administracji samorządowej.

Konieczne, w niektórych przypadkach uszczegółowienie i zaadaptowanie elementów ogólnej struktury kompetencyjnej do specyfiki poszczególnych stanowisk lub ról w organizacji, nie przekreśla waloru ogólności struktury kompetencyjnej.

Źródło: "Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi przez kompetencje. Poradnik", Grzegorz P. Kubalski, ZPP, Marzec 2011r.