Ten serwis używa cookies i podobnych technologii, brak zmiany ustawienia przeglądarki oznacza zgodę na to. Więcej » ×

A A+ A++ A A A A A

PRACOWNIK SAMORZĄDOWY

Tematy: Pracownik Samorządowy

Aktualności

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Prawo i orzecznictwo

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Pracownik Samorządowy

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Ekonomia i finanse

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Styl życia

  • 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
prev
next

Pracownik samorządowy - Zarządzanie

Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk.

Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich potencjalnego wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki będą stanowiły podstawę do dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska.

Jakościowa analiza ryzyka wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi.

Wielu specjalistów tej metodyki zaleca, by użyć na tym etapie technik macierzowych. Wielokrotne zastosowanie podczas realizacji przedsięwzięcia tych prostych narzędzi umożliwia zaobserwowanie trendów, które mogą stanowić podstawę do podjęcia uzasadnionych decyzji o intensyfikacji lub ograniczeniu działań związanych z zarządzaniem ryzykiem.

Materiałami wyjściowymi do jakościowej analizy ryzyka mogą być np.:

  • plan zarządzania ryzykiem,
  • lista zidentyfikowanych ryzyk wraz z podziałem ich na kategorie,
  • raport o stanie zaawansowania realizacji wytyczonych celów,
  • charakterystyka typu wdrażanych metod,
  • charakterystyka dokładności danych, na podstawie których dokonano identyfikacji i opisu ryzyka (dane te powinny być ocenione pod kątem ich wiarygodności i dostępności),
  • zestaw przyjętych w firmie skal prawdopodobieństwa i mierników skutków wystąpień zagrożeń
  • lista założeń które zostały przyjęte w procesie identyfikacji i oceny źródeł ryzyka.

W każdym procesie zarządczym dla zrealizowania wytyczonego celu niezbędny jest prawidłowy dobór narzędzi. Podstawowymi narzędziami i technikami używanymi do jakościowej analizy ryzyka mogą być:

  • lista prawdopodobieństw i skutków ryzyka (korzysta się tu ze skal opisowych np. bardzo wysokie, umiarkowane, niskie i bardzo niskie),
  • macierze ocen prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka (stosuje się w nich w zależności od potrzeb skale liniowe lub logarytmiczne),
  • badanie złożoności projektu (ocenia się stabilność założeń projektowych oraz ewentualne skutki wpływu błędów popełnionych przy ich formułowaniu),
  • ranking dokładności danych (bada się dokładność i obiektywność danych wykorzystanych przy planowaniu). Rezultatem jakościowej analizy ryzyka jest:
  • ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka (pozwalający na porównanie poziomu ryzyka z ryzykami występującymi w innych projektach),
  • lista hierarchii ryzyka (umożliwiająca wyszczególnienie źródeł ryzyka o bardzo dużym potencjalnie negatywnym wpływie na realizację wytyczonych zadań),
  • trendy wynikające z rezultatów jakościowej analizy ryzyka przeprowadzonej wielokrotnie podczas realizacji zadania.

Mierzalność zagrożeń, które mogą zaistnieć w zarządzaniu podmiotem leczniczym gwarantuje ilościowa analiza ryzyka. Proces ten ma na celu określenie wymiernych wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych zarówno dla poszczególnych czynności zarządzania podmiotem leczniczym. Pomiar taki pozwala ustalić w wielkościach wymiernych szansę osiągnięcia celów projektu, określić poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić szczegółową analizę typu, „co-jeśli".

Ilościowa analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami jakościowymi.

Materiałami wejściowymi do ilościowej analizy ryzyka są:

  • plan zarządzania ryzykiem,
  • lista zidentyfikowanych ryzyk,
  • lista hierarchii ryzyk,
  • lista ryzyk do dalszej analizy,
  • dane historyczne,
  • opinie ekspertów oraz rezultaty innych procesów planowania w danej realizacji.

Narzędzia wykorzystywane do analizy ilościowej różnią się między sobą ze względu na stopień skomplikowania. Do najczęściej używanych należą:

  • ankiety (przeprowadza się je wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia wielkości prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka),
  • analiza wrażliwości (pozwala na wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego projektu),
  • analiza drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich prawdopodobieństwem i kosztami, zawiera każdą z możliwych logicznych ścieżek zdarzeń mogących pojawić się w trakcie realizacji konkretnego projektu),
  • symulacje (najczęściej wykorzystuje się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia).

Efektem przeprowadzenia analizy ilościowej ryzyka dla realizacji celów podmiotu leczniczego może być analiza probabilistyczna projektu (zawiera prognozy dotyczące kosztów i czasów realizacji zadań), wielkości prawdopodobieństwa osiągnięcia celów kosztowych i czasowych lub określenie trendów charakteryzujących wyniki ilościowej analizy ryzyka (takie informacje można uzyskać na podstawie kilkukrotnego przeprowadzenia analizy ilościowej).

Rezultatem planowanych reakcji na ryzyko jest proces opracowywania wariantów postępowania i czynności zmniejszających zagrożenia i zwiększających potencjalne korzyści dla sformułowanych celów projektowych.

Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu zarządzania ryzykiem, gdyż opracowuje się w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu.

Planowane reakcje muszą być proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować (lub niwelować) wpływy danego zagrożenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo.

W procesie planowania reakcji na ryzyka powszechnie stosuje się kilka strategii. Do każdego z ryzyk należy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były jak najbardziej skuteczne. Do najbardziej popularnych strategii zalicza się po prostu unikanie ryzyka. Polega na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by zlikwidować dane ryzyko (niestety nie można w praktyce wyeliminować wszystkich zdarzeń, z którymi wiążą się niebezpieczeństwa) albo korzystnie zmienić uwarunkowania z nim związane,

Inną powszechnie stosowaną metodą jest transfer ryzyka. Jest to działanie polegające na przeniesieniu skutków wystąpienia ryzyka na inny podmiot. Działanie to jest bardzo skuteczne w obszarze finansów. Wiąże się ono zazwyczaj z koniecznością wypłacenia premii podmiotowi/osobie przyjmującemu ryzyko (np. ubezpieczenie na wypadek włamania do firmy, dozorcy wykonującemu pracę na zasadzie umowy cywilno-prawnej).

Wielu zarządzających podmiotami leczniczymi stosuje łagodzenie ryzyka, która to metoda jest najpowszechniejszą ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko. Proces ten polega na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia prawdopodobieństwa lub skutków ryzyka.

Można też ryzyko akceptować. Wówczas przyjmuje się je i przygotowuje działania pozwalające na zminimalizowanie wszelkich konsekwencji wynikających z ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska. Jest to świadoma decyzja osób zarządzających ryzykiem, by nie wprowadzać żadnych zmian w planie projektu związanych z wystąpieniem danego niekorzystnego zjawiska.

Istnieją dwa podstawowe typy akceptacji ryzyka: aktywna i pasywna.

Pasywna akceptacja polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu rozwiązania problemów jakie się z nim wiążą.

Aktywna akceptacja polega na pogodzeniu się z ryzykiem, ale wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu.

Rezultatem właściwego ocenienia i zdefiniowania ryzyk jest plan awaryjny.

Wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego może w sposób istotny obniżyć koszty działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego niekorzystnego zjawiska.

Rezultatami procesu planowania reakcji na ryzyka są:

  • plan reakcji na ryzyka,
  • ewidencja ryzyk rezydualnych (lista ryzyk, które jeszcze pozostają w projekcie po wdrożeniu strategii unikania, przenoszenia i łagodzenia ryzyka),
  • ewidencja ryzyk wtórnych (są to ryzyka, które powstają w wyniku wdrożenia strategii reagowania na ryzyko), - postanowienia kontraktowe (umowy wraz zakresami odpowiedzialności, jakie przejmują na siebie inne podmioty współuczestniczące w realizacji projektu),
  • wielkości niezbędnych kwoty rezerw projektowych (są to tzw. bufory finansowo-zasobowe zarezerwowane przez menedżerów na wypadek wystąpienia sytuacji niekorzystnych),
  • materiały wyjściowe do innych procesów oraz materiały wejściowe do weryfikacji całości planu projektu (rezultaty planowania reakcji na ryzyko powinny być uwzględnione w ostatecznym planie projektu).

Podobnie jak w innych procesach zarządczych niezwykle ważną role dla prawidłowego i kontrolowanego przebiegu zdarzeń ma monitorowanie i kontrolowanie ryzyka.

Jest to proces wdrożenia planu zarządzania ryzykiem, nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych zdarzeń.

Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy:

  • wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka,
  • działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują oczekiwanymi rezultatami,
  • przyjęte założenia projektu są aktualne,
  • podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w szczególnym i ogólnym poziomie ryzyka (np. zgodnie z analizą trendów),
  • wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka,
  • wystąpiły nowe ryzyka nierozpoznane uprzednio.

W wyniku wykonania procesu monitorowania i kontroli ryzyka powstają listy działań korygujących, aktualizacje planów reakcji na ryzyko pozwalające na tworzenie baz danych o ryzykach w danym projekcie (jest to bardzo cenne repozytorium wiedzy, umożliwiające prawidłowe planowanie zarządzania ryzykiem w przyszłych projektach).

Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko.

Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko.

Wysokie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla ostatecznego powodzenia realizowanego zadania.

Źródło: materiał powstał w ramach projektu "Innowacyjna i sprawna administracja" współfinansowanego ze środków UE w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanego przez Związek Powiatów Polskich; autor: Janusz Atłachowicz